Pecados y penitencias en la innovación de la Administración Pública

“La innovación es el resultado de la tensión entre el presente y el futuro”. Con esta elocuente frase, Gerardo Bustos Pretel, subdirector general en el Ministerio de Hacienda, abrió la segunda jornada del II Encuentro virtual del ITCIP, que puso el foco en los pecados cometidos por la Administración Pública a la hora de innovar.

 

“En la Administración existe una enfermedad, que es la del ‘siempre se ha hecho así’. Esta enfermedad retiene el emprendimiento, porque cuesta más cambiar una sinergia que construirla”, aseguró el representante del Ministerio de Hacienda. “En este sentido, quizás se habla más de innovación en las administraciones de lo que se hace. Aquí el negocio es el resultado de un servicio, y ‘lo seguro’ es mantener ese servicio. Y he ahí el problema: el conservadurismo del procedimiento”, afirmó.

 

Un panorama que, según el ponente, precisa del ya archiconocido ‘cambio de cultura’. “Si no ponemos la innovación en valor y dejamos de concebir el fracaso como la ruina total para entenderlo como parte del camino hacia el éxito, no sacaremos el máximo provecho de la innovación que, en teoría, fomentamos”, zanjó.

 

 

A vueltas con la cultura digital también estuvo Israel Pastor Sainz-Pardo, subdirector de Aprendizaje del INAP, quien recordó la pluralidad de la misma. “En la Administración no hay una sola cultura, hay muchas culturas. La clave es conocer cuál es la de tu organización. También cuál es la original, ésa que provoca la aversión al riesgo. Porque la innovación digital debe servir a la innovación organizativa. Pero, generalmente, a la organización le cuesta cambiar. Debemos ser más permeables a la transformación que se nos presenta”, aseguró. 

 

¿Son, entonces, las administraciones una especie de barrera contra el cambio? “No. Las administraciones, en términos generales, permiten la innovación, pero de ahí a favorecerla hay una distancia”, matizó Sara Hernández Ibabe, interventora en la Diputación Provincial de Huelva y directora de la Oficina de Gestión del Cambio. “Ahora estamos en un punto de inflexión en el que se debe reconocer que la forma de innovar habitual, formada por lobos solitarios que actúan como líderes, se tiene que acabar. En este sentido, por ejemplo, por fin se está hablando de la innovación en la forma de seleccionar los trabajadores, que va a ser una herramienta fundamental para que la innovación se institucionalice. Algo aplicable, igualmente, a las competencias digitales o las fórmulas en la formación”, recalcó.

 

“Luego tenemos que hablar de si la innovación es interna o externa”, continuó. “Por lo general es lo segundo, porque es algo que se vende, pero debería ser lo primero. Debemos, por tanto, preguntarnos si estamos apostando verdaderamente por instituciones innovadoras o equipos que destacan dentro de esas organizaciones. Por ello, yo subrayo, personalmente, tres claves en la innovación de la Administración”:

 

2. Entender que la innovación externa sólo es posible desde la interna. “Debe estar basada en la transformación cultural de las organizaciones. O sea, pasar de ser un sistema a un ecosistema mediante equipos multidisciplinares constituidos desde diversas fórmulas jerárquicas, más allá de la vertical de siempre”.

3. Integrar a todos los componentes de la organización en una dinámica innovadora, “con nuevas prácticas y metodologías”.

 

Para lograr todo esto, la interventora encuentra “esencial” que las administraciones promuevan la creación de espacios. “Espacios de debate, diálogo o ideas. Porque, para mí, la innovación pública tiene que estar inequívocamente relacionada con dos aspectos fundamentales: la buena administración y el buen gobierno. Entonces las administraciones pasarán de permitir a realmente promover la innovación”, aclaró.

 

Buena administración y buen gobierno dentro de la organización, sí, pero también buena comunicación con el ciudadano, como recordó Carolina Zabaco Pérez, coordinadora de TICs y Transparencia en el Ayuntamiento de Barakaldo: “La propia tecnología marca siempre una brecha digital, pues muchas veces es difícil de usar por el ciudadano. En nuestro caso, por ejemplo, empezamos a usar los certificados tecnológicos en la nube durante el 2017. Sólo entonces se ampliaron las facilidades para el usuario a la hora de realizar sus tramitaciones electrónicas. Este salto fue muy importante, sobre todo porque lo dimos antes de la llegada de la Covid, que implicó un aumento exponencial de los usuarios digitales”.

 

Zabaco Pérez insistió en el problema de la exclusión, recalcando la importancia de “las barreras digitales que estamos creando sin querer en el camino a la innovación”. “Hoy, el 50% de las tramitaciones sigue siendo presencial. Sabemos que una parte de ese 50% tiene que ver con la comodidad de ese modelo, pero el resto de usuarios, que desean usar el modo online, tiene que poder. No puede haber un problema de capacitación. Por eso, nosotros decidimos introducir un proyecto llamado El ayuntamiento en casa, que consta de una figura virtual que le va explicando al usuario lo que tiene que hacer, solventando cualquier problema de accesibilidad que surja”, explicó.

 

 

Mediante este proyecto, el consistorio de Barakaldo fue capaz de “dar seguridad” a ese porcentaje de “personas que dudaban, a pesar de desear abrazar el modelo online”. Ciudadanos que, en muchas ocasiones, “siguen yendo al presencial porque tienen miedo de equivocarse en los pasos a dar mientras se hace un trámite online”.

 

En una línea similar, de cooperación con la ciudadanía mediante una solución tecnológica, se movió María Teresa Covisa Rubia, jefa del Servicio de Atención a la Ciudadanía y Modernización del Cabildo Insular de Tenerife. Su producto en cuestión se llama CRM, y es “un software de gestión que, dentro del marco del plan de modernización, permite atender al ciudadano con la estrategia omnicanal”. “Nosotros tenemos diferentes canales de atención que se nutren de informaciones diferentes. Esta herramienta nos permite tener un sitio de almacenamiento de toda la información: cita previa, gestor de expedientes, telefónica… y así, cuando llegan a nosotros los ciudadanos, tenemos la información necesaria para ayudarlos. Además, hemos copiado el modelo de la Oficina de Servicios Digitales de Aragón para testar los servicios que queremos dar al pueblo antes de hacerlos oficiales”. 

 

La ponente se refirió igualmente a la brecha digital, “que también es cultural, y muy notable en el lenguaje técnico”. En este sentido, recordó que “muchos ciudadanos no nos entienden cuando hablamos en términos digitales”, y que “enseñar al ciudadano el significado de las cosas proporciona un muy buen feedback, pues el usuario nota que cae ese muro que hemos construido sin querer desde el lenguaje”.

 

Ascensión Moro, la responsable del Departamento de Gobierno Abierto del Ayuntamiento Sant Feliu de Llobregat, decidió comenzar su intervención con una pertinente pregunta: “¿Estamos innovando en la atención a la ciudadanía?”. Ella misma se lanzó a responder con franqueza: “Pues depende. Estamos en un proceso de transformación profunda de las administraciones, y ésta se está produciendo de forma asíncrona, lo que evidencia el encuentro con algunas paradojas, como que proyectos muy innovadores, marcados por una tecnología disruptiva, conviven con quejas por parte de una ciudadanía que se siente desatendida. De hecho, según la encuesta a la que hemos tenido acceso, el 71% de los españoles considera que los servicios de la Administración no son de calidad, y el 35% sostiene que son demasiado complicados”. 

 

“Ahí hay un gran desafío”, continuó. “Debemos incorporar la atención ciudadana en todo este proceso de transformación. Necesitamos establecer un nuevo modelo, proactivo y omnicanal. Nosotros, en Sant Feliu de Llobregat, iniciamos este proceso antes de la pandemia, incorporando un modelo de atención ciudadana integral y multicanal, que hoy seguimos desplegando, porque es complejo, pero que ya nos permite hacer, diariamente, 12.500 interacciones con la ciudadanía”, argumentó.

 

Se trata, según la ponente, de un sistema que consta de diferentes canales puestos al servicio de las personas “gracias a herramientas como la videollamada”. “Este nuevo modelo implica repensar los perfiles en nuestras oficinas. Necesitamos perfiles híbridos, que sepan captar la asistencia que se pide desde las redes sociales. Es, pues, un cambio en nuestros procesos y, por tanto, resulta fundamental relacionar la atención ciudadana con el modelo de gestión”.

 

 

Y es que, según Moro, “todo pasa por moverse de un modelo basado en la automatización de la burocracia a otro basado en la gobernanza de los datos. Sólo así podremos prestar servicios proactivos y personalizar los servicios públicos. El cambio de paradigma en el modelo de gestión debe ser, por tanto, absoluto, si realmente queremos abrazar este modelo que, además, nos permitirá, en base a los datos que ya disponemos, predecir y simular qué recursos vamos a necesitar en nuestro municipio”.

 

Un cambio de paradigma suscrito por completo por Amalia López Acera, jefa de Comunicación en la Agencia Valenciana Antifraude, quien no dudó en asegurar que lo que se necesitan son “menos redes y más webs”. “Las páginas de la Administración están obsoletas muchas veces. Tenemos que entender que, por ejemplo, Facebook ya está muerto, y que su lugar lo ocupa el metaverso. Pues lo mismo ocurre con los bots: ¿estamos preparados en la Administración para que los ciudadanos se comuniquen a través de ellos y no a través de unas redes sociales que, como Facebook, mueren… o se transforman, como ha ocurrido con Twitch, que le ha ganado la partida del streaming a Youtube?”, se preguntó la ponente.

 

Una cuestión que habla muy a las claras de la dimensión del enorme reto que la Administración Pública tiene por delante. Un sector destinado a reconocer sus pecados y abrazar las correspondientes penitencias. Quizás por ello, Joaquín Ruiz López, vocal asesor de la Dirección General de Gobernanza Pública del Ministerio de Hacienda y Función Pública, y Carmen Seisdedos Alonso, subdirectora de Evaluación e Innovación del IAAP, decidieron acabar la sesión enumerando ocho faltas comunes y un buen ramillete de soluciones a las mismas:

 

1. No todo está por inventar. “Innovar no es inventar, es parecido, pero el innovador no es un inventor. Una invención no tiene por qué ser una innovación. Para precisar el alcance de la innovación hay que leer. Hay que documentarse y tener en cuenta las experiencias anteriores. También hay que dejarse aconsejar por los veteranos en innovación”.

 

2. Falta de planificación. “Es un problema de gestión. La gestión no funciona por sí sola. Y en el ámbito público hay que gestionarla. Esto es un ciclo que empieza con la planificación. No solamente hay que aprender técnicas sobre la innovación, sino sobre la gestión y la planificación. Es bueno dedicar espacios a la planificación. Son cosas asumibles que fácilmente pueden ser puestas en práctica”.

 

3. Ensimismamiento e ignorar la necesidad de generar valor público de la innovación. “Respecto a lo primero: aunque la creatividad sea la base de la innovación, esta creatividad es individual y la innovación es colectiva. En cuanto a lo segundo, el valor público es el que posibilita el bienestar colectivo, de modo que yo sugeriría, por un lado, fomentar la formación en valores de lo público en los innovadores; por otro, forzar al innovador a que tenga siempre conectada la antena a lo que sucede en otros ámbitos diferentes”.

 

4. El ciudadano no puede considerarse un objeto pasivo. “Es un actor. La innovación no es una cuestión técnica, necesitamos la voz del ciudadano. Hay que profundizar en auténticos mecanismos de participación ciudadana; co-innovar con él. En este sentido, son muy interesantes los procesos de co-creación”.

 

5. Los políticos deben guiar el cambio. “Pero no es algo que esté en la agenda. No se entiende, porque innovar no es ser creativo. Es algo que se hace colectivamente y partiendo de un diagnóstico. Creo que hay que trabajar la cultura de la organización. No se hace de un día para otro. Todas las personas que la constituyen deben involucrarse. Hay que hacer visible en las agendas políticas estos logros y trabajar la propia red de innovación. También ser persistente, porque esto no se hará de la noche a la mañana”.

 

6. Generar espacios para hacer emerger los problemas que no conocemos. “Involucrar a las personas más afines para dar respuestas a esos problemas que hemos hecho emerger. Convencer, asimismo, a la organización de que no obtendremos resultados diferentes haciendo lo mismo. Hay que desaprender lo aprendido, queramos o no, pues la ejecución de los fondos Next Generation nos obliga a incorporar la innovación de manera transversal. Hay pues, una gran responsabilidad a la hora de ejecutar esos fondos”.

 

7. Trabajar en equipos. “Es más fácil reconocer la labor de los otros si se trabaja en equipo. Se deben generar espacios donde se planteen retos a resolver colectivamente. También es importante incorporar en la Administración Pública una normativa que dé valor a trabajar en proyectos colaborativos, pues es algo que da reconocimiento público. Todo esto fortalece inmensamente la organización”. 

 

8. Miedo a la evaluación. “Nos da miedo evaluarnos, cuando es fundamental para ser transparentes. Se recomienda prototipar en privado, ver cómo funcionan los prototipos por objetivos y, cuando ya haya una seguridad, salir con confianza al público. También es importante que haya un primer momento de formación y luego la obligatoriedad, para que toda la planificación sea evaluable. Hay que tener paciencia, prototipar e incluir, poco a poco, estas prácticas en las normas”.

 

Link al vídeo del evento: https://www.youtube.com/watch?v=Ld0NqY5p1P0&t