Tres claves fundamentales para una nueva estrategia en la Administración Pública

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II Encuetro ITCIP

La formación de profesionales, la comunicación con el usuario y la reformulación de las jerarquías internas fueron las tres lecturas fundamentales desprendidas de la primera jornada del II Encuentro ITCIP sobre Innovación Pública celebrada, de forma online, el pasado 27 de abril.

El Instituto de Transferencia del Conocimiento en Innovación Pública (ITCIP) celebró, el pasado 27 de abril, la primera jornada del II Encuentro ITCIP sobre Innovación Pública, que estuvo centrada, sobre todo, en los problemas de la Administración para innovar a raíz de la falta de gobernanza. Nadie mejor, pues, para abrir la sesión que Clara Mapelli Marchena, la directora general de Gobernanza Pública de la Secretaría de Estado para el Ministerio de Hacienda y Función Pública.
 
Según esta primera ponente, “el ámbito público obliga a trabajar en un contexto de radical incertidumbre, por lo que hay que olvidar los sistemas de gestión pública y adoptar las premisas de la gobernanza pública, que es inconcebible sin la innovación entre sus principios y herramientas. O sea, sin la participación ciudadana en su estrategia”.
 
 
Porque innovar es mirar al usuario, en este caso, al ciudadano. Y esa mirada no podrá darse sin una sistematización. En palabras de Mapelli Marchena: “Sin un esfuerzo de sistematización, es improbable que el esfuerzo innovador se convierta en algo natural. Cuando hablamos de sistematizar debemos establecer un enfoque, ponernos de acuerdo en unas prioridades y partir de un diagnóstico adecuado de los retos innovadores que existen. También tenemos que ayudar a que las compañías de las administraciones públicas tengan las condiciones organizativas adecuadas para la innovación y la puesta en marcha de proyectos innovadores, así como institucionalizar la innovación en todos los niveles directivos para integrarla de forma orgánica y formal en nuestras agendas”. 
 
Un enorme reto que coloca a la Administración Pública en “un momento complejo”, según Consuelo Sánchez Naranjo, la directora del Instituto Nacional de Administración Pública del INAP, quien recordó, en este sentido, la volatilidad de los entornos contemporáneos, marcados por la covid o la guerra de Ucrania. “Nosotros, desde el INAP, hemos tratado de diseñar un planteamiento estratégico para adaptarnos y dar respuestas útiles a este complicado entorno, reforzar nuestras capacidades de colaboración y desempeñar un papel impulsor de innovación pública al servicio de las administraciones y las personas que trabajan en ella”, comentó. 
 
 
“También estamos trabajando en el laboratorio de innovación pública. Es un concepto transversal que debe inspirar toda nuestra actividad, dotando de coherencia, en un sistema integrado, lo que hacemos en selección y formación, reflexión, investigación y debate sobre lo público. Queremos que sirva de lugar de encuentro y colaboración de emprendedores, para promover ideas y proyectos de reforma y de mejora. Así, las administraciones públicas podrán emprender desde el conocimiento, con la ayuda de nuestras redes profesionales y nuestra capacidad para captar talento”, explicó. 
 
Al complejo momento actual de los departamentos públicos también se refirió Óscar Cortés Abad, el coordinador de Comunicación Digital del Ayuntamiento de Madrid, pero prefirió hacerlo desde un prisma más optimista. Para Abad, “el contexto de esta última década ha sido facilitador por tres razones”:
 
1. La gran recesión de 2008. “Nos dejó sin dinero, pero con muchas cosas por hacer. O sea, fue un desafío que nos empujó a entrar en dinámicas innovadoras”.
2. La Covid. “Nos empujó a dar respuestas inéditas en tiempos extraordinariamente cortos”.
3. La revolución tecnológica. “Los cambios se están dando cada vez más rápido y de manera más acuciada”.
 
“Estos tres factores han favorecido la innovación, planteando retos, por lo que nos hemos podido cuestionar ortodoxias y cultivar una cultura de la innovación en diversos ámbitos de la Administración Pública. Pero este escenario también reveló que las organizaciones tienen muchos elementos de bloqueo por culpa de las viejas dinámicas procedentes de aquellos que suelen estar en posiciones de poder y no quieren enfrentar el riesgo inherente al sector público”, afirmó rotundo. 
 

"Las organizaciones tienen muchos elementos de bloqueo por culpa de las viejas dinámicas procedentes de aquellos que suelen estar en posiciones de poder y no quieren enfrentar el riesgo inherente al sector público".

Estas últimas palabras pusieron sobre el tapete la dificultad de innovar en un sector donde el retorno no es económico, sino social. Razón por la que la innovación en la Administración “se produce a trompicones, con una clara falta de sistematización y estandarización”. “En un escenario ideal, el servicio público debería ser una palanca significativa para la innovación. Esto lamentablemente no es así, porque las dinámicas en la que los empleados públicos se acaban por insertar son las viejas de cada organización a la que pertenecen, lo que desincentiva la innovación”, expresó el coordinador. 
 
Para corregir esto e impulsar el ejercicio de la innovación en las administraciones públicas, Abad abogó por cuatro elementos fundamentales:
 
1. Liderazgo. “Me refiero a toda actitud orientadora de un cambio, por lo que se puede dar en cualquier estructura; no sólo en la parte superior de la organización, sino también en las estructuras intermedias. Esto acaba por transformar igualmente la cultura de la empresa, porque obliga a una nueva forma de comunicación que reformula las jerarquías”.
 
2. Comunicación. “Es clave para la innovación, porque añade elementos que la aceleran. A través de ella podemos crear un relato propio que estimule la cultura innovadora, forjar un lenguaje común que soporte el relato y retroalimentar los resultados del proceso innovador”. 
 
3. Estructuras internas. “La innovación tiene un componente espontáneo, pero en la Administración, lo que no está estructurado, no existe. Estas estructuras deben reformularse para canalizar las ideas”.
 
4. Incentivos a la innovación. “Como las viejas estructuras adormecen la cultura del servicio público, hay que generar una política de incentivos. Ésta no es sólo económica, algo muy complicado en el sector, sino de otro tipo, como el reconocimiento personal, por ejemplo”.
 
5. Métricas. “Pueden estimular el cambio y retroalimentar la cultura innovadora. Intentar medir los resultados de la innovación es también muy importante”. 
 
Cinco puntos fundamentales “para lograr una sociedad avanzada con grandes servicios a los ciudadanos” que apoyó, sin dudar, Carlos Oliván Villobas, jefe de servicio de participación ciudadana e innovación social del Laboratorio de Aragón Gobierno Abierto (LAAAB). Para él, “la innovación es un acto social. Hay una necesidad de conexión con el ciudadano que sólo se puede lograr desde la pluralidad. Cuanta más, mejor. Por eso, es necesario que haya diversidad de usuarios finales; imbricar al mayor número de personas y compañías. Pero, para que esto resulte, es necesaria una comunicación clara, de modo que los usuarios y los trabajadores hablen el mismo idioma”. 
 
Para lograrlo, Oliván aboga por “abrir las administraciones públicas a la sociedad civil”. Lo contario redundará en “acciones inservibles o incomprensibles para los ciudadanos”. “En este sentido, es muy importante la participación de todos en el diseño de pequeños proyectos públicos, como los relacionados con la escuela o con el centro de salud, que le son mucho más cercanos al pueblo que otros más ambiciosos”, adujo. 
 
 
Desde LAAAB, ya se han puesto en marcha varios de esos pequeños acercamientos, “que están resultando muy productivos”. “Es una metodología que funciona”, aseguró el ponente, quien aclaró, más tarde, que si bien “estos proyectos son el ejemplo de que se pueden hacer cosas sin una estrategia definida, no niegan lo positivo de tener una estrategia”.
 
La de la Administración madrileña, en particular, mira al Digital Compass europeo, según Fernando Álvarez García, subdirector de Transformación Digital y D.G. de la Oficina Digital en el Ayuntamiento de Madrid. “Nuestra estrategia primero apunta a las personas, luego establece una red de trabajo con el ámbito municipal y el ámbito externo, y, finalmente, pone el foco en redes europeas”, afirmó. 
 
Es la estructura de una agenda que tiene como objetivo principal “el aprovechamiento de las fortalezas que la tecnología puede aportar en los servicios públicos”. En este sentido, Álvarez García consideró a su departamento como “un facilitador”, pues “trabajan con diversos responsables de los servicios municipales para desarrollar unas dinámicas que permitan conformar grupos multidisciplinares a través de un rediseño de la estrategia muy disruptivo”.
 
Esto significa que, si bien las últimas tecnologías son muy importantes, la formación de personal capacitado lo es aún más. “Necesitamos agentes de cambio. Uno de los compromisos para este año es, de hecho, la configuración de unos puestos de delegados digitales, porque perdemos muchas oportunidades cuando no sabemos todo lo que nos puede ofrecer una tecnología en particular. Precisamos, pues, de esa persona que conozca las posibilidades innovadoras de una tendencia concreta en un sector”, confesó. 
 
 
Efectivamente, el representante del Ayuntamiento de Madrid se refirió, una vez más, al que es, acaso, el bien más preciado en estos momentos de cambio: el talento. Un talento que se puede comprar, sí, pero también formar, como recordó Begoña Lázaro Álvarez, jefa del Área de Calidad del Ministerio de Función Pública y Política Territorial, quien explicó que su departamento, conjuntamente con el INAP, “busca que las compañías tengan las condiciones organizativas adecuadas para la innovación, poniendo en práctica proyectos innovadores a través de planes de formación de talento basados en las competencias digitales, la definición de procesos y el uso de herramientas tecnológicas”.
 
Proyectos, pues, no de desarrollo tecnológico en sí mismos, sino de desarrollo de habilidades. “Tenemos dos muy ilusionantes. Por un lado, vamos a intentar identificar agentes innovadores en la Administración General del Estado para que participen en la identificación de proyectos innovadores para ampliar nuestro mapa geolocalizado de innovación. Por otro, tendremos una plataforma de comunicación de expertos, a modo de nodo, en el que unos y otros pueden hablar para fomentar la innovación”, desveló.
 
Tres pilares de la innovación en las AAPP
La formación de profesionales, la comunicación con el usuario y la reformulación de las jerarquías en las administraciones son, pues, las tres claves fundamentales de una nueva estrategia del sector público que, según Virginia Moreno Bonilla, directora general de Nuevas Tecnologías e Innovación en el Ayuntamiento de Leganés, debe ser transversal, con departamentos “como vasos comunicantes” y la creación de “la figura del personal municipal”, alguien esencial para el impulso de una comunicación digital clave a la hora de innovar. 
 
“Tenemos que poner en marcha y saber gestionar un sistema de innovación abierta que nos permita compartir conocimientos entre municipios y ciudades, de forma que la implementación de los procesos sea común y operativa. Un proceso de aprendizaje comunal que hemos de liderar junto con los ciudadanos. Porque la innovación tecnológica consiste en hacer cosas por el bienestar de los ciudadanos”, concretó.
 

"Los líderes unipersonales deben cambiarse por los líderes capaces de cerar nuevos líderes. También por un fuerte empoderamiento de los equipos de trabajo".

Innovación transversal, sí, pero también ordenada, como recordó Nono Hernández Moreno, jefe del Servicio de Administración General y Gestión Económica para la Junta de Andalucía, quien ve en la heterogeneidad de la implementación de medidas innovadoras un lastre. “No hay una innovación ordenada. No quiero decir que haya que ponerle puertas a la innovación, lo cual es una contradicción -como ponerle puertas al campo-, pero sí que hay que aprovechar las corrientes generadas en la implantación de procesos para generar más valor público para la ciudadanía”, aclaró.
 
En esa misma línea se movió Virginia Losa Muñiz, la vicesecretaria general de la Diputación de Palencia, quien recalcó la obligación de “transformar las estructuras organizacionales”. La ponente habló de “procurar ecosistemas para favorecer el cambio” y de apostar por la innovación como “un elemento clave para el incremento de conocimiento”.
 
Ahora bien, ¿cómo podemos lograrlo? La representante castellana lo tiene claro: “Los líderes unipersonales deben cambiarse por los líderes capaces de crear nuevos líderes. También por un fuerte empoderamiento de los equipos de trabajo. Hablo de equipos transversales, de gran participación en igualdad para lograr unos objetivos comunes. En este punto, huelga decir que la jerarquía debe ser de propósitos, no de personas. Porque la innovación fomenta la inteligencia colectiva, sí, pero sucede aún más al revés: es la inteligencia colectiva la que fomenta la innovación”.
 
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